Je bent aangenomen of niet, je maakt promotie of niet. Die zaken zijn simpel, heel zwart-wit. Maar de werkelijkheid is vol grijstinten. Ben je succesvol in je werk? Gaat het goed met je?  En… Past de bedrijfscultuur bij je? Ook in mijn werk kom ik veel grijstinten tegen, vooral als fysieke en mentale issues in elkaar overlopen. En zeker wanneer mensen te lang om de hete brij heen draaien.

Zo was ik laatst bij een groot consultancybedrijf voor een arbeidsdeskundig onderzoek. Het ging om iemand die al acht jaar in dienst was. In het dossier zag ik dat de bedrijfsarts wat beperkingen had vastgesteld op het gebied van concentratie en het werken met deadlines en de werknemer een schema had gegeven. Voorzichtig opbouwen, elke twee weken twee uur erbij, met de bedoeling terug te komen op het oorspronkelijke aantal uren.

De manager

In het voorgesprek vertelde zijn manager dat deze werknemer binnen het bedrijf van baan was veranderd en sindsdien in zijn team zat. Hij werkte daar ongeveer een jaar, maar zijn prestaties bleven fors achter. Na een negatieve beoordeling was hij volledig uitgevallen, een situatie die inmiddels meer dan een jaar duurde. De manager was ervan overtuigd dat deze medewerker niet terug kon keren in dezelfde functie, omdat de werkdruk en de vele deadlines hem nog zieker zouden maken. Een spoor 2 re-integratietraject, richting ander werk bij een andere werkgever, leek hem dan ook een goed idee.

De werknemer

Toen ik de werknemer zelf sprak, bleek dat ook hij ervan overtuigd was dat hij in verband met zijn medische conditie, een burn-out, niet terug kon keren in zijn oorspronkelijke baan. Hij werkte nu wel de uren die de bedrijfsarts had opgegeven, maar had alleen lichte administratieve taken. Het liefst zou hij op een andere functie binnen de organisatie geplaatst worden met minder werkdruk, om daar rustig op te bouwen totdat hij weer fulltime kon werken.

De bedrijfsarts

Nadat ik de werknemer en zijn manager had gesproken, zocht ik contact met de bedrijfsarts. Die schetste een ander beeld. Hij kon de beperkingen niet langer medisch onderbouwen, omdat de werknemer al meerdere gerichte behandelingen met succes had afgerond. Zijn inschatting was dat het hier ging om een functioneringsprobleem, dat we vooral niet te medisch moesten maken. Een duidelijk verschil van inzicht met de werknemer en zijn manager.

De arbeidsdeskundige

In mijn rol van arbeidsdeskundige is de kernvraag: is iemand in staat om zijn eigen werk weer te doen? In dit geval moest ik de vinger op de zere plek leggen. Medisch gezien stond er niets in de weg. Daarom heb ik een opbouwschema gemaakt waarmee de werknemer stap voor stap terug zou kunnen keren in zijn eigen werk. Tegelijkertijd waren er mentaal wel wat hobbels te nemen. Bovendien zat de werknemer al in het tweede ziektejaar en lag zijn verwachte herstel te ver in de toekomst. Daarom adviseerde ik om ook een spoor 2 re-integratietraject te starten.

De manager en de werknemer waren er in eerste instantie niet gelukkig mee. Doordat ik ze dwong om twee sporen te volgen, waarbij er één kon leiden tot volledige terugkeer, werd pijnlijk duidelijk dat ze daar geen van beiden zin in hadden. De werknemer had eigenlijk nooit goed gefunctioneerd in zijn acht jaar binnen deze organisatie, zei de manager. Daarom was hij ook regelmatig van functie gewisseld.

Met het advies dat nu op tafel lag, was de manager wel bereid om met de werknemer in gesprek te gaan. Hij zou voor het eerst echt eerlijk moeten zijn over de mismatch tussen het karakter en de capaciteiten van de medewerker en de behoorlijk prestatiegerichte bedrijfscultuur.

Terwijl ik afscheid nam, moest ik denken aan dat oude spreekwoord: zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Hoeveel leed had hier bespaard kunnen worden, als er acht jaar geleden zo’n gesprek was geweest?